2012年隆雨加入京东任职CHO之后，第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石对公司进行基本的文化梳理和员工调研。2012年冬天，京东全体高管在北京郊区连开几天会，讨论京东的文化稀释问题。最后，京东企业文化定为“一个中心四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创新、激情。2013年3月底，刘强东开始进行企业文化首讲，面向总监级别以上。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化价值观准则的细化，呼叫中心“让客户听得见你的微笑”，在每个人面前放上小镜子，观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化内容，普通员工熟知50%-60%，可能对核心价值观“一个中心四个基本点”的子目录内容模糊。“这个改变已经相当大了。”石涛说。

刘强东对企业文化的忧虑，恰好在总监、高级经理的中间层。高管是他面试的，靠文化驱动；基层的配送仓储员工有老员工传帮带，刘强东也喜欢去基层探访，去年冬天最冷的时候他开车去了黑龙江配送站。但中层不是他面试的，过去关注也很少。总监有两百来人，很多他不熟悉，他们也不熟悉他。刘强东有必要更多地更大面积地向公司员工宣讲他的思想，并且准确地掌握这些中层的真实反馈。

京东的管理难度比任何一家互联网企业要高，它是中国城乡二元对立的缩影：集团总部以及区域总部的1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上；2万多名仓储配送环节员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不一样。在2011年之前，刘强东对二元对立感觉比较明显，员工之间有隔阂：两种工种、两个阵营，彼此不愿意交流，社会地位不一样。之后起了变化，核心因素是人口红利消失，配送员有的一个月能拿到六七千元。

他告诉高管们，他们有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖。但基层员工要找到按时发工资、宿舍装空调的公司不容易。他前段时间去上海出差，回来之后开高管会议，上海员工宿舍空调不够，赶紧解决这个问题。他要求先安排到有空调的酒店里居住，行政部门马上采购空调。刘强东常在喝酒的时候听基层员工的抱怨，回头推动问题迅速解决。2010年京东年会，摆了两百桌，刘强东和每一桌员工干杯。王笑松提醒他少喝一点，可以把酒兑成水。刘强东回答，你放心，我跟弟兄们喝酒一定不会喝水。后来，王笑松给刘强东说，你酒量真好，没见你喝多过。刘强东回答，人前人后两个样，在你们面前肯定不能醉，得撑着。王笑松感叹：“老板把员工当兄弟，员工把老板当兄弟。”

隆雨认为刘强东直率、简单、纯粹，现在她越来越觉得“他是个有温度的人”。京东能者上，庸者下。某位副总来的时间很久了，但思路没有跟上公司发展，刘强东跟他沟通，调岗，负责的部门没有像过去那样重要了，是他能力能胜任的，也做了大量安抚工作，在会上也积极肯定。既保证公司的业务不受影响，同时也充分顾及这个老员工的颜面。

企业文化在任何公司都是一把手工程，有鲜明的个人色彩。刘强东憎恨腐败，这源于他少年时代的经历：村长窗户一年到头挂满了肉，普通村民只能闻肉味；朝鲜战争老兵每月五元抚恤费都被克扣。他想，若有腐败问题，京东一定会失败。这家三万多人的公司，一个都不腐败不可能，但只要腐败了，迟早会被发现。任何腐败的人在京东呆不上两年，腐败的人整天琢磨回扣，业绩肯定有问题，在数据上会有反应。京东也有内控合规部，负责监督，直接向刘强东汇报。同时，京东建立轮岗制度，核心岗位任期不超过两年。

完善流程、体制建设、监督机制这都是皮肉。真正的骨架是文化建设，刘强东认为，一要树立合法致富的共同价值观；二是要建立和员工分享财富的机制；京东五年，员工回老家在县城能买到房子，五年以上的，可以贷款买房。三，人为的权力或多或少会产生腐败，让系统、技术来解决问题：例如排名、榜单等。不要让员工变成裁判员，员工是捡球的服务员。最重要的是，上梁不正下梁歪，管理层要以身作则，洁身自好。王笑松外出和供应商吃饭都要签字。