当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制定他都参与。他的高管感觉到，自从搬到北辰世纪中心之后，见面沟通的时间就越来越少了。在CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。30人的公司，每个细节一目了然；300人的公司，事必躬亲鞠躬尽瘁也很难控制每个细节；3000人的公司，除了有关人的事，其他事情已经很难亲自处理了。更何况这是一家超过3万人的公司。刘强东必须从业务细节中抽身出来，通过组织架构将各层级的责任和权利统一起来。他原来是我要做这件事，找到合适的人来做，实在找不到就自己做。现在是先想找什么样的人，这些人会思考什么是对的事，如何把它做好。

刘强东意识到，这家公司他该放一放了。他反复强调，太细的东西我就不参与了，你们自己定。但是惯性强大，他有时候又会自然而然地插手具体业务。他还在纠结，把握放权的度。他的高管理解他需要一个过程，会提醒他，这是不是太细了？京东负责家电的副总裁闫小兵说：“他曾经事无巨细地管过，忽然有意识地控制自己不管，需要勇气和魄力。老刘几次开会说，权限范围内的事别请示他，也会说这个事情你们自己决定，他不管了。如果你去请示他，他不会表扬你，反而会劈头盖脑地批评你一顿。”

京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC,财权ABC，事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。对于刘强东来说，他需要做出更多的授权，体量这么大的公司，很多事情他不可能直接管理。按照科学的原则，听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权。企业大了，让大象跳舞是很难的，对下属得有充分授权，每一部位能够发挥作用，整体又能协同。

建立严密的系统

中国电商战火纷飞，京东又出新招，要求员工工作交流使用易信，不能使用其他即时通讯工具。这招针对腾讯微信，腾讯旗下的易讯全面接入微信支付，形成闭合的生态环。这直接威胁到京东，京东同时停止与腾讯财付通的合作。继此之后，京东又停止与阿里入股的新浪微博合作。京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在，隐身幕后，遥控指挥。

远在美国的时候，他依旧和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何一个地方可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压，他都能马上了解到。他还可以通过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子上。”技术高级副总裁李大学说。刘强东在美国依旧保持了他关注用户体验的习惯，他时不时在京东网站上下订单送礼物给他在中国各地的朋友。很多产品在发布之前的关键节点，刘强东也会使用体验。他一次把移动部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。

他也在调整思考方式：不要沉湎于用户体验个案的细枝末节中，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不要再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”下面的人都傻眼了，如果是过去，他很有可能是夸奖。现在，他明确地告知大家：个别的解决方案别再向我汇报，我要听的是系统的解决方案。

亚马逊就是这样，绝不看个例。如果遇到相似的事，正确的做法是：先回复CEO，我们马上进行各部门协调，跟进处理，再向CEO汇报；一星期之后，汇报流程的结症在哪里，如何梳理流程，如何实施；再过一个星期，告知CEO，事情已经解决，再也不会出现类似的问题了。