按照京东体系，VP向CXO做常务汇报。刘强东直接安排负责图书音像以及国际业务的副总裁石涛引进国际品牌，石涛做了规划汇报，刘强东和他面谈之后说，这个业务虽然是我直接安排给你的，但以后还是向CMO蓝烨汇报，抄送给我就行了，不要越过蓝烨给我。“他不能让有些CMO体系里的事游离到体系外，这是对CMO的不尊重。他不希望在授权上造成反复，不能给团队带来错误的认知”，石涛说。

京东的高速增长掩盖了很多问题，也暴露了很多问题。因为过去缺乏远见，目前京东面临着人才缺口。

京东已经在国内1214个区县设置配送站，每个站必须配备一名站长。按照京东配送的扩张，未来每年能否提供足够数量的站长吗？在人员与业绩高速增长的时候，公司需要足够的基层干部支撑起这个组织。隆雨加入京东之后，开始大规模地梳理人才战略，从CXO到VP到总监到经理，一层一层地看人才储备是否能够支撑京东长期发展，每一层管理者有无足够的合格继任者。现在的情况是VP和总监一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升职的时候顶上来，是巨大的挑战。

刘强东尝到了当年节省人才培养成本的苦果。2007年第一次融资成功，京东招聘第一届管培生，由于管培生成本高，他花钱谨慎，只招了两名。第二年才招了八个。这导致了京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量，中层70%是招聘的，30%是内部提拔的。刘强东要求未来70%内部提拔。他也不能容忍100%是全部内部培养，同质化的团队很可怕。

2014年，京东定调是“扬帆”，国际化已是明确的战略。现在京东国际部门有三十多人，负责京东海外销售，他们至少是英语八级以上，有国际视野。这是京东未来海外扩张的骨干力量。而刘强东在美国读书频频接触留学生，2014年京东将第一次招聘国际管培生。

刘强东终会有一天会不做京东CEO，即使在他退位之后，五年内业务出现问题也是他的责任。是他没有选好接班人，没有配备好一个强大团队。

重视企业文化

刘强东继续寻找更多的高管，他在美国实在抽不开身的时候，邀请人到美国面试。每每找到一位O级高管，他会面试至少十个人，甚至四十多人。刘强东问问题问得很细，例如你在上一家公司工作八年，你希望带得力下属过来吗？如果带了下属，工作可以迅速展开，不带来，要和新下属磨合，过程痛苦。假若面试的高管回答希望带来老下属，这样的高管刘强东就不会考虑。刘强东要的高管是有领导力的，能有自己的魅力和方法整合新团队。他对高管们的要求是，要么融入京东文化，要么走人。他认为，以现在的市场容量和京东建立的核心优势，只要战略与企业文化不出问题，京东就不会有大问题。

7月归国，刘强东对自己离开期间的公司运营相当满意，不满意的地方主要是跨体系协调存在问题。他认为京东开始有大公司病的苗头：部门协调不力，决策效率低下，滋生帮派。他感到文化稀释的危险，京东过去结果导向、快速反应的作风减弱，过多的部门互相扯皮，审批层次越来越繁琐，导致战略决策不能迅速传达到基层。他这次回来，就是要强化企业文化，向公司全员普及战略思想，打通管理流程，让跨体系协作更有效率。

中国企业从草莽江湖杀出的时候，往往是个人英雄色彩浓重，企业家就是这个企业的精神领袖，他的人格魅力是团队的润滑剂和粘合剂。这容易导致公司形成自上而下驱动的模式，很多东西依赖企业家本人驱动，如果他不重视，自下而上驱动的话就很缓慢，在横向沟通协作上很难形成合力。

当组织增长到一定阶段的时候，仅仅是依靠企业家的个人魅力来润滑、粘合团队，已经不行了，能够接触到企业家的人越来越少了。在绝大多数中层、基层员工那里，“刘强东”已经是这家公司的一个符号。这时候，公司的愿景、使命、价值观重要性显现出来。人是有情感的，喜欢与和自己相似、能激发精神共鸣的人一起工作。