如果说目录+互联网可看作是红孩子前进的双轮，那么从一开始就坚持自办物流则可以看作是拉动红孩子快跑的马车。配送被认为是电子商务的“最后一米”，如果没做好，对公司品牌会带来很大负面影响，并影响二次销售。

在业内人士看来，母婴产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。以奶粉为例，运输过程中的损耗率可高达15%至20%，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非常高的产品。只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。目前，红孩子在全国的17个分公司都设有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。

“红孩子的物流90%都是公司自营”，张惠民说，现在基本上分公司的物流团队可以将周边城市圈覆盖到，客户当天下订单，次日就能送达。自办物流的另一个原因则是有利于成本控制。徐沛欣表示，每一个订单都有8元至10元的送货成本。但红孩子能做到更低。在去年7月获得KPCB的第三轮投资2500万美元后，红孩子的扩张步伐没有放缓。徐沛欣等人希望分公司能承担起当地的物流配送任务。

困境谋变向B2F转型

2006年9月，红孩子获得NEA第二轮投资300万美元。几乎在同一时间，红孩子新增了化妆品、健康用品业务，从母婴购物平台转型为家庭购物平台。这一战略转型在今年尤其明显。

在针对成熟女性的redbaby网站基础上，今年年初红孩子又推出了www.redmall.com.cn网站，专门针对年轻女性，这一网站从产品分类上已经见不到母婴用品。目前，红孩子非母婴产品销售占比将近50%，将来占比还会进一步缩小。

对于转型，徐沛欣有一个“家庭采购高速公路”的说法。他认为，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建设好了，可以跑各种各样的车。尤其是年轻妈妈不仅担负着宝宝的采购任务，也往往担负着整个家庭的采购任务。不过，适合目录和网站销售的母婴产品很有限，往往集中于奶粉和纸尿裤。这些产品毛利率低且透明，再加上物流成本，利润空间有限，并不适合做母婴市场的深度细分。这也是红孩子拓展其他领域的重要原因。

点评

主要风险：目标客户群体复杂化与风险把控

◎点评人：IDG深圳地区代表曹迪军

网上销售的只能是标准产品，比如奶粉、奶嘴等，这样就面临一个问题：畅销的产品多是低毛利的产品。据统计，母婴市场上40%的产品，比如服装、鞋子和玩具等，属于高毛利益产品，但60%的产品，如奶粉等，则利润非常低。

这样，公司很多时候只能以目录销售上的刊费作为其主要的赢利点，在结合直邮销售和网络销售的基础上，公司只能选择扩张。那么，究竟是选择横向平台延伸到其他领域？还是纵深打通整个产业链条？红孩子选择的是前者，而横向扩张随之带来的风险比较突出：

第一，目标客户群体不完全一致。此前，红孩子切入这个市场的时候，主要的目标客户群是妈妈群体，而当产品销售扩展到整个家庭平台的时候，爷爷辈的消费观念很难和妈妈辈相同。那么，这种横向的扩张模式能在多大程度上满足新的目标客户群体值得商榷。

第二，扩张到整个家庭平台之后等于在网上打造了一个大超市，对于分门别类的产品的层次和赢利能力的熟悉程度以及风险把控，同样又是一个类似于母婴平台刚开始切入时候面临的问题：如果仍然选择横向扩张的模式，那么核心的问题，也就是如何打造核心竞争力的问题其实永远没有解决。

优势：可利用已经开拓的销售渠道

◎点评人：艾瑞咨询研究员张艳平

红孩子在从母婴市场切入到整个家庭购物平台的过程中，在面临一定成本压力的同时，又具有非常有利的优势。

首先，可以利用以前的销售渠道，使成本的增加比较有限。

其次，关于究竟是横向扩张还是在行业深入发展这个问题上，一直存在争论。很难说哪个模式就一定好。从红孩子目前的发展来看，这个扩展还是比较成功的。