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| WWW.DBIT.CN 2007-9-21 11:32:44 热度： |
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“有些领导目的性很强，他很清楚地告诉你，他要什么，你只要做得到就可以；有些领导过程性很强，他非常关心你用什么方法来完成，而且有时候会坚持按照他的方法来完成；有些领导关系型很强，就是特别强调彼此的关系，下班以后找你吃吃饭，关心你的家庭。如果你碰到一个目的性很强的领导，就一心把事情做好，拿出很好的成果来给他看。如果碰到一个强调过程性的领导，你可能很多时候都得按照他的方法做。但不管怎么样，在职场中，每个人都要具备适应不同的老板能力。”孙振耀坦然地畅谈自己这些年当中的心得和体会。
他认为，在一个企业的组织结构中，有各种关系系统，有上司，也有下属，而做职业人士，首先要打开自己的心，去发现上司的优点，然后调整自己去适应这个环境。“首先做一个好的追随者，才能做个好领导，有一天你做领导的时候，你部门的人也能够这样对你。”孙振耀总结道。
“但不管领导是什么型的，营业收入增长，利润增长，市场战略增长，这三个是要点。还有就是‘两个满意’，客户满意、员工满意。做不到这些，老板即使天天摸你的脑袋，走人的可能还是你。”孙振耀说。
去留之间
“曾经想离开惠普，而且不止一次。”孙振耀若有所思地停顿了一下。“在惠普这么长时间，我第一次想离开惠普是我担任分公司经理的第三个月，因为当时我觉得我不是一个好的经理，我觉得很多关于人的问题我没有办法处理好。以前我在分公司做了6年基层工作，那时候我跟同事们相处融洽，都是非常好的朋友，但当我变成他们的领导以后，大家忽然间变得非常疏远，我非常不理解。”
但是孙振耀并没有离开，“通常我要离开的时候，会想一想离开的原因会不会在下一个工作中重复发生。我有一个同事要离开，我就问他为什么要离开这家公司，离开的原因会不会重复出现在下一份职业上。如果这样，不如在目前的工作上面先把问题解决，再理性地去选择。”
解决冲突VS调动下属
“冲突在任何一个公司都是无法避免的，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。”
孙振耀说，一个企业内部的冲突主要来自两个方面。一个原因是有些部门的位置，无论谁进去都会“牺牲”掉，和机械原理一样，发动机的位置肯定是最容易受到损坏的地方。另一个原因是，冲突发生，多是由于人的感觉出了问题，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。只要找到了冲突的原因，只要对症下药，解决它不会有多大的问题。 “不要把下属关在一个小房子里，要给他一个很大的空间。”
如何调动下属，孙振耀有自己的一套，他不赞成把下属限制在一个小圈子里。“给他们一个足够大的空间，让他们放开手脚，自由发挥。”
“给下属一个方向，不要给具体的东西，告诉他们想要达到的目标，但不告诉他们怎么做。”如果下属没有资源，遇到困难，都可以给他们帮助，这个学习的过程是可以接受的。
“一旦告诉他们目标，就不要老是担心他们做不好，要让他们在摸索的过程中充分发挥出自己的创造力，但有些关键的东西一定要牢牢地抓在自己的手里。”
感受孙振耀
孙振耀在谈话中提到最多的，一个是爱因斯坦和他的相对论，另一个就是达尔文和他的进化论。他说：“我认同事物是相对而非绝对的观点，痛苦的后面必然有快乐，快乐后面也必然有痛苦。”相对论深深影响了他的人生，也融入到他的管理思想中。达尔文也时常被孙振耀提及，几乎进化论中的每一句名言都被他用来形容惠普的大变革。
问孙振耀最不能容忍的是什么，他说，一是不诚实，“我可以接受犯错误，但不能接受不诚实。”不诚实是孙振耀的大忌，一旦这种人露出狐狸尾巴，肯定要被扫地出门。“二是不能接受一个人对别人不尊重”。他说：“短时间还可以原谅，如果长时间有这种情况，我肯定会把他放在专注于技术的位置上。”而其他的一些缺点，他认为都是可以通过培养去改正的。 |
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