在华视传媒CFO陈廉义看来，完成并购之后，华视传媒的覆盖率规模，已经可以和传统电视相比，其投放价值对标，应该是更向传统电视靠近，而不仅仅是简单的新媒体。

　　找出这个对标，或许是因为金融危机之下，新媒体的广告收入量在下降，而作为传统电视广告却持续火爆。

　　“我们跟其它户外新媒体的平台是不同的，但很多客户还不知道这些差别，所以一直都把我们放在整个户外新媒体这个领域”，陈廉义认为，“而一旦我们的客户受到压力影响，他们可能先节省的广告费就是新媒体这一块，而传统电视这部分他们可能还会保留。”

　　反观自己的平台，华视认为，其更应该被视为“传统电视”。理由是，其一，华视的平台可以通过无线发射，即时播放内容及广告，这与传统电视的形式类似；其二，华视可以使用和传统电视相同的监测方法向客户证明传播效果，而这是其它一些户外平台难以做到的。

　　“金融危机之下，我们感觉到了这个情况，所以今年决定要加强这方面的努力”，陈表示，另一方面，这也与华视的平台规模不无关系。

　　2009年，华视以1.6亿美金的总价收购地铁媒体DMG，一方面，价格“比较划算”，也降低了因竞争带来的成本上升风险，另一方面，这也使得华视跃升为全球最大的移动电视经营平台。

　　“并购DMG使我们的平台越来越完善，我们就可以真正地跟客户说，华视是一个传统平台”，陈廉义表示。

　　早在2008年5月，华视就联合CTR及CCTV移动传媒，推出国内首个公交移动媒体受众测量指标，方便广告主和媒介主通过收视点成本(cost per rating point，CPRP，指每得到一个收视率百分点所需要花费的成本)的指标来购买广告和测评广告效果。

　　而收视点成本也是传统电视这类即时播放内容的平台惯用的广告投放指标。这样一来，华视便有了与传统电视统一的测评标准，其广告价格也可与传统电视形成对照，方便客户选择。

　　2009年，华视也一直在努力向客户证明“平台跟其它新媒体平台有哪些不同”，并“教客户如何评估华视的平台”。

　　陈廉义说，等未来广告业回转的时候，华视就真正能够定位于传统电视，“就不再站在户外新媒体这一边了”。

　　延伸与复制

　　整合DMG对于华视只是一个开始，李利民希望可以将华视的战车，开进入更多的终端战线

　　2005年，华视刚刚成立时，分众已经利用先发优势，迅速跑马圈地，建立了全国性的楼宇视频广告网络，而航美也先行一步，在机场领域大展拳脚。

　　在分众传奇的财富效应下，国内市场上，户外新媒体“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，商圈、铁路、医院、银行，餐厅甚至厕所，无不充斥着LCD/LED“新媒体”。

　　另外，这些广告屏大量采用DVD硬盘预录或者CF卡系统，还有网络定点下载技术。

　　面对这样一个局面，华视该怎么走？

　　李利民决定另辟蹊径。《国家十一五规划》让他看到契机，其中规定，加快有线网络的数字化改造，建设基本覆盖全国的有线、地面、卫星互为补充的数字电视网。

　　通过无线发射技术将传统的电视内容传输到全国各地的公共交通领域，建立户外电视联播网，成为华视的方向。

　　但他们的方式是，与各地电视台合作，用电视台的无线技术发射，传输给户外广大的公交、地铁受众，内容的制作和审批均由广电部门负责，华视只做广告经营。

　　至到今天，李利民依然强调，华视将坚定不移地走无线技术发射路线，而且绝不染指内容。

　　“坚定的走市场，但是绝不忘记行业里的政策，绝不忘记是在这一块土地上进行商业的运作、争取到的商业机会。”2010年1月14日，在中山大学给EMBA学员演讲时，李利民这样解释。

　　每个阶段做每个阶段的事情，这是李利民治理华视的一条准则。早在华视上市之初，他就曾表示，“上市后会做一些行业并购”。