“华视走到今天，一直走得蛮坚定、稳健和踏实的，”在华视传媒创始人兼董事长李利民看来，这是“必然的”。而当初进入移动传媒领域，对于地产商出身的李利民而言，却是一种“偶然”。

　　华视的故事还不到5年，李利民已经从“偶然”转为“必然”，从“外行”变成“内行”，虽然股价曾有一度下跌，但在几家Nasdaq的新媒体公司中，华视是跌幅最小的一家公司。

　　但尽管如此，一路顺风顺水的华视传媒，亦逃不过金融危机的冲击，在2009年第一季度第一次遭遇业绩下跌时，是“蛮大的一个事件”，也让华视控制内、外部风险的能力受到前所未有的考验。

　　“越是危机，越是要创新”，在李利民看来，金融危机反而是让上下一心奋斗的契机；而就在经历了更替CFO这样的重要人事调整之后三个月不到，华视传媒反而启动1.6亿美金收购地铁传媒DMG的大手笔。

　　收购是把双刃剑。譬如之前的分众传媒，曾因收购而背上亏损帽子；而今，逆市收购，是加号、乘号还是减号？

　　2009年底接受本报记者采访的李利民称，经过三个月的过渡期，华视对DMG，已经完成了吸收并购，接下来，将加大对现有终端平台的深度整合、精细化运作。

　　根据雅虎财经1月12日的数据，华视(VISN)收盘价反弹至11.55美金，市值达8.11亿美金，相比2009年同期的数据，均上涨逾70%，比华视传媒早几个月上市的航美传媒(AMCN)则以8.46美金报收，市值为5.59亿美金。

　　逆市调整

　　虽然一度受到金融危机的冲击，但很快，华视传媒的重点策略就放在如何扩张上来

　　在金融危机对媒体广告行业形成冲击的大行业背景下，新媒体行业又是冲击点最为激烈的，因为“新媒体历史短，传播方式新，成为广告主首当减少的传播”，而新媒体终端的价值，在金融危机的大环境下，体现得尤为明显。一些户外新媒体领域的小型竞争者纷纷发动价格战。

　　华视CFO陈廉义称，华视传媒的平台价值，受金融危机的冲击较为微弱，但亦遇到一些压力。“但压力和冲击度比同行都要小”。

　　2008年第四季度，华视每播出小时的平均广告收入为1023美金，而2009年第一季度至第三季度的数据分别为792美金、865美金和845美金。

　　价格下调的同时，新媒体行业还面临着媒体成本不断上升的挑战。

　　华视从一开始与每个城市地方电视台签订协议时，就将未来10年甚至更长时间内，媒体成本的上涨幅度平均限制在“8%－12%”。

　　2009年第三季度，华视的媒体成本为1,260万美元，占该季度全部广告成本的81.8%， 而第一和第二季度的数据依次为80.5%和81.4%。

　　与那些高价跑马圈地而又被挡在上市门外的户外媒体相比，李利民认为，华视“过去的谈判并没有太过急，还是比较靠谱的”。

　　强化成本意识一直是华视内控的一部分，除此，2009年，华视另一个重要策略是，大客户渗透，“找更多大客户”，以此来提高客户及业绩的稳定性。

　　华视提供的数据显示，2009年，大品牌占其客户总量的比例约达50%，包括联合利华、肯德基等，而此前，“客户都比较小，每个客户投放的量也比较少”。

　　值得一提的是，华视在这个冬天里的“惊险一跳”：逆势增发。

　　2008年8月，华视传媒以每股16美元的价格，在纳斯达克增发632.5万股，融资1.012亿美金。

　　此后一段时间，华视股价一度下滑，跌至个位数。

　　“当时说白了，有两个投资人硬是被拉进来了，就像我们中国人说的，恨不得给他们作揖，感谢他们，因为经济危机大潮来了。”李利民后来透露。

　　尽管在增发价格上投资人、股东和管理层分歧颇多，但华视力排众议，在最后一小时里最终促成增发成功，为过冬及后来的并购备足了弹药。

　　向“传统电视”归位

　　在完成并购后，移动电视终端得以扩张，在华视看来，有内容、有规模之下，在媒体价值评估上，应该更向传统电视靠近