海外购是扩充商品品类的另一有力途径，苏宁已具备海外供应链的先发优势。我们将充分利用日本Laox、美国苏宁和香港公司,建立海外采购团队，大力开拓海外商品，满足海外购用户的需求，举个例子，4月初的一场海外购的试运营活动，1.5万罐洋奶粉5分钟就被一抢而空，海外购的需求正在井喷。苏宁的自营团队优势和保税物流体系可以给消费者提供品质、快捷的服务

商品经营的另一个方面，是将C2B固化下来，将消费者需求与生产研发制造无缝连接起来，一方面满足消费者对定制的需求，商品体验大大提升；一方面满足供应商对效率的需求，研发和推广效果大大提升。

苏宁的大数据技术、全渠道平台是C2B的基础，而我们围绕着商品生命周期形成的整体解决方案已经成熟，从项目启动阶段的众筹、新品上市阶段的预售、品牌提升阶段的闪拍、批量售卖阶段的大聚惠，再到尾货清仓阶段的特卖闪购已经完全覆盖。我们对商品部分今年的一个重要考核方向是帮助供应商用什么手段推广了多少单品，投入产出比是多少？在销售结构中的占比是多少？

商品经营的变革最终带动的是整个供应链的变革，效率的提升，苏宁正在开展的工作实际已经得到广大供应商的认同，不论是美的、海尔、TCL等优势品牌，还是华为、中兴、魅族、锤子等新兴品牌，都已经有专门的团队与苏宁基于C2B在联合办公，在项目推广、新品包销等方面都展开了全面的合作。年底差异化产品销售占比目标一定要突破30%。

商品扩容、供应链变革是苏宁互联网零售的核心要素。

第三是服务产品要全面发力。

服务产品与后台服务能力有着截然不同的定位，后台服务能力更多是给企业自身应用和提供服务，而服务产品则是要将能力向社会开放出来给合作伙伴应用和提供服务。苏宁的物流云、数据云、金融云已经具备对外提供服务的能力，从业务上要全部产品化经营，从组织上要全部独立公司化经营，根据物流、金融的特色，直接是以子集团的定位进行运作。尤其是物流上，苏宁物流集团将平台建设开发、资产管理增值、仓配技术运营进行全面整合，无论从模式、规模、效益上都具有独特的优势与竞争力，在逐步独立经营的过程中，得到了很多合作伙伴、投资伙伴的认同，物流的价值正在被逐步发掘。

既然是产品化经营，我们就要追求用户规模的发展，我们的立足点首先是苏宁生态体系内的合作伙伴，而目标则是帮助合作伙伴降低成本，提高效率。从内部测评分析来看，苏宁提供的这些服务产品，由于建设运营成本的特点，将会大大低于合作伙伴在公开市场上采购的服务，而且随着规模的扩大，成本还将下降。

从另一方面来看，随着苏宁物流、数据、金融产品在合作伙伴中的应用渗透率的提升，必然使得苏宁作为零售商向消费者提供商品的能力、服务的能力不断得到提升；而伴随着合作伙伴的成本下降，也将使我们向消费者提供服务的成本进一步下降，也将带来消费者价值的提升。

核心服务能力的全面产品化是苏宁互联网零售的重要保障。

股东朋友们，今年是苏宁的25周年，25岁对于一个人来说，正值风华正茂，对苏宁来说，同样是血气方刚。如果说，20岁时刚刚踏出校门、走向社会我们每个人都会选择一条人生道路。那么，25岁时已经坚定了该走哪条路。同样，20周年，苏宁选择走互联网零售的道路，25周年，苏宁更加坚定地走互联网零售的道路。

苏宁的平台、商品、服务已经准备好了。2015年，在这个平台上将有超过2亿的用户，可以在全渠道随意切换享受服务的方式；将会有6万家以上的合作伙伴倾心经营1500万种以上的商品；将会有大量的基于物流、数据、金融的产品服务，为合作伙伴和消费者创造极致的体验。

“零售业是一场没有终点的马拉松”。年初以来，我亲自带队在全国各大区挨个跑马拉松，从4月初开始，10天左右的时间，我去了广州、杭州、武汉等7个大区，最主要的工作就是向一线团队传递我们互联网零售的经营方式，考察各地的落实执行情况，今年我的目标就是跑遍所有大区，亲自推动互联网零售在最前沿市场的落地见效。