业内人士认为，陈、梁一度成功的融合属于个案，例如很多海尔的中层对此就很不认可。他们认为，“外脑”根本不了解海尔，不理解海尔文化，甚至他们的到来对海尔的元老构成了重大“威胁”。

而现在，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部，在陈广乾到任后，IT事业部划归进来)的工作遭遇重创，从而使这种带有理想色彩的管理模式出现了变数。

对此，曾担任过海尔海外品牌营销总经理的营销专家韩锋表示，海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对外来文化有本能的排斥。

不过，海尔集团IT事业部有关人士却有另外的看法：尽管不少外脑流失，但他们当初订立的框架目前依然在推进，而1000天流程创新目前的主导权将重新回到张瑞敏、杨绵绵等传统的管理团队手中，“剩余的500多天将关系到这场改革能否成功”。

重新审视流程再造

不久前，张瑞敏曾公开表示，海尔目前采取的措施就是现金为王、网络为王，完全根据客户的要求来制造产品。后面的努力显示，过去一年半的流程创新也让公司拥有了更稳健的现金流，海尔集团2008年的利润比上年实现了20.6%的增幅，也为海尔接下来的扩张创造了条件。

在2008年前9个月中，除了奥运会和流程创新创造的销售收入和利润提高外，2007年底开始的“家电下乡”，也让海尔受益颇多，海尔投资控股的日日顺电器连锁2008年的销售收入预计超过100亿元。

由于采取“日清制”，海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时间内回笼资金；2008年海尔在库存管理上也取得了成效，不允许库存，要求必须按订单来生产、发货，避免了库存损失。

为此，海尔集团还发动了“瘦身”之举，大规模压缩仓库面积。2008年第四季度，海尔彩电对全国的仓库进行了梳理，取消了各地的仓库，只剩下青岛总部一个仓库，以降低运营成本。一位接近海尔集团的人士告诉记者，海尔冰箱、空调等其他业务也有类似行动，这场仓库“瘦身”行动从2007年底就已经开始。

就这一点而言，目前在国内家电企业中，海尔的现金流和库存一直处于最好状态。

此外，海尔还面临着一些机会，青岛海尔、海尔电器的外销收入比例都在15%之内，这使其可以避免过多受到金融海啸的冲击，而内销市场的相对稳定则可以为其提供新的机会。

尽管如此，随着金融危机对国内的影响越来越深入，海尔仍然难以独善其身。青岛市统计局提供的信息显示，2008年10月和11月，海尔集团连续两个月的销售收入规模从此前的平均70亿元下降到30亿元内。

而据本刊记者了解，2008年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。与之对应的是，海尔集团主管白电业务的高级副总裁梁海山，及主管商业流通的高级副总裁周云杰，在这次调整中没有变化。

值得惋惜的是负责海尔PC事业本部的高以成。据介绍，高的销售成绩其实并不错，在市场不景气的情况下，海尔电脑在2008年增长超过30%，横向比较已远远跑赢大市，但由于没有实现年初制定的目标还是要被免职。

因此，有分析人士认为，从某种意义上说，上述免职之举，或许也可理解为海尔集团应对市场困难的主动“瘦身”，借高层调整，可以减少中间环节，以提高管理效率。

这一看似简单的“免职”举动，也被业界看做是务实的需要。如今面临金融危机对家电行业的冲击，“流程再造在金融危机新形势下，也需要重新审视和设计，组织架构不需要搭得那么大”。

不应过于“迷信”流程

海尔张瑞敏曾总结过：我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导管，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。