关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事，第一，让战士爱打仗，第二，让战士会打仗，第三、作战有序。

爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；第二，会打仗，会打仗就是讲求目的和方法论；第三，作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。

关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想没走这条路。

建班子的根本目的是三件事：第一是群策群力，必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

第二，为什么要有一个班子来解决呢？是因为制定了方法以后，得要人去执行，如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高。

第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。我想对一把手的要求，一定是这样，第一把手一定是很强的人，他目标高远，能够把企业利益放在第一位。

更具体一些，在实际业务上，还有一套方法论支持联想的运营：第一条是目的永远要清楚；第二条是阶段论；第三条是复盘。

关于目标，目标清楚是方法论中最重要的一条。大家经常听我说，要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。长江商学院的院长项兵常讲在月球上看地球，看到黄河是从西向东流的，中间向南向北只是暂时的，我们把目的想清楚，免得被过程中间弄糊涂了。

这种故事很多，大的事比如说，在1993年，全国都在房地产热的时候，我们研究过房地产做不做，当时我记得定下来不做的重要原因，就是我们目的是干嘛。我们是想办个大的电脑公司，你要做了房地产，以后就算赚了钱，我们都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。再比如，在联想电脑节节胜利的时候，我们想走到海外去，赚外国人的钱。我们就做部署，向香港进军，向东南亚进军，就在这时候，我们突然就把它刹车了。刹车的原因是经过反复研究，我们感到中国本来是个最大的国际市场，我跑到国外去干嘛，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开，我为什么不在国内做，把国内的基础做好，把这个事想明白了，撤回国内，果然对了。

所以我们实际上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。

关于阶段论，没有高的目标肯定不好，但是有了高目标以后，把长跑当成短跑跑，这事也非败不可。阶段论是我在报纸上看了一个日本马拉松选手受到的启发。在中国比马拉松的时候，有一个日本选手跑了第一，问他经验的时候，他说他前几天把所有的路线、42公里都走了一遍，然后每十公里选了个标志物，他十公里为一段，十公里为下一个目标，要不然42公里整个下来，他会摸不着头脑。

我觉得我们经常做事都是这么做的。像联想控股，联想投资打了前阵，做到一定程度，开始做弘毅投资，再做到一定程度，积累了经验教训，也取得了很好的成绩，联想控股开始做直接投资。

关于复盘，在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语，在我们这儿就是总结的意思，重新审视我们的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，当时的内外部环境是什么，边界条件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每一次坎过来的时候都会复盘。

复盘的关键是什么呢？是不能自己骗自己，要求实，复盘的时候弄得不好，还是容易自己骗自己。事情做完了以后，其实并不见得清楚其中的缘由，然后就不断自己找证据去证明自己，这样复盘就不对了。