我一直希望把联想办成一家“没有家族的家族企业”，“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。

这是一套在实战中积累起来的管理理论，在日本和西方那套理论上，取其精华并且结合中国特色。

早年刚开始办公司的人，恨不得让全公司的人都把公司当成自己的事业，后来想想不行，实际上走日本那条路是不行的，不现实。最后就形成了一个现在的说法，叫铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干，下边的兵未必流水，但是可以允许流动。

你怎么让最高层有事业心呢？你必须把你的事业变成共同的事业，除了让他在物质上觉得这是他事业的一部分，精神上也要是。因此，我不仅不能把物质的东西全揽了，精神上的东西也不能全揽，比如社会影响力等等，应该大家共同在这个社会上有影响力，这就是说在联想里边有更多的人出名。另外在决策上也是这样，让他们在决策中间能体现出来是企业真正的主人，然后就形成一种发动机文化，各个部门的领导人都要变成发动机，这个就是我的基本逻辑。

西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业，在企业利益第一的情况下，管理者得到利益。企业的事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，才不会有短期利益行为。

企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想，即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化，要跟企业磨合较长时间，得到企业的认可。联想之所以能够在激烈的市场竞争中取得优势，最根本的就是联想的人是充满事业心的人。

我们希望通过机制的保证，文化的保证，管理的保证，让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在一线工作的都是联想年轻的一辈在做，做得非常成功，跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果还做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。

在管理理论上，联想已经形成了一套完整的“管理三要素”，包括建班子、定战略和带队伍。

关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。

我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。

企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处。第一，我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。第二，我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于被投企业的班子，这实际上是最后的关键。

最后我想说明，现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。