后来的联想分拆，这个是要有功力的，这个企业要没有相当的文化基础、管理基础和领导人团队威望等等，很难做到，能把分拆这个事情做成也是我很高兴的事，但是没有1994年的难度那么大。

《中国企业家》：现在回过头来看联想的发展历程，有没有自觉遗憾之处？

柳传志：我在1988年自己带了30万港币到香港去办香港联想，实际上我要对北京、香港两边公司负责，这不仅难度大、风险大，而且对1988年到1994年联想的发展影响也很大。1994年周其仁从美国第一次回国，经人介绍跟我见面，他对此提出异议，说管理难度太大了，我后来也觉得是。

当初，如果我专心、全力地抓北京公司那会是一个结果，但是不去香港，可能又会带来别的问题……历史不可假设、重来，但这件事本身值得我自己反复想，当初到底还会有什么选择和情况？如果再回到1988年，可能那条路是另一条走法。

《中国企业家》：如果请你从联想这么多年的发展脉络里，挑出两件切合改革和开放这两个关健词的大事，你会挑什么？

柳传志：符合“改革”的应该是我们从中国科学院出来办联想这件事。原来科学院里面都是做科研，在大家不知道怎么走的情况下，我们能够突破旧的观念出来办企业，把科研成果变成收益。收购IBM PC应该算是联想比较“开放”的事例。

《中国企业家》：你准备如何定格自己的企业家生涯？超越实业家的投资家？

柳传志：我坚决把自己放在投资的位置上。2001年前后我就跟公关部说明，我不会再在IT的讲台上去讲涉及IT业发展的事情。我更多的精力放在了企业管理和投资上，今后大概也是这个路线。联想的愿景就是以产业报国为己任，将来做一个投资控股公司。能够这样做的话，我想也许联想对国家的贡献会更大。

联想要实现自己的目标很不容易，最大的不易是把握外界环境的变化，在这个环境当中尽量掌握主动。尤其在剧变多变的时期，企业家最聪明的应该是多看、听、分析，不轻易下结论并用于指导行动。

前面我提到自由王国，谨慎就是自由王国血液里流动的东西。当你发现谨慎就是生存必需的时候，你才到了真正的自由王国。我的骨子里就不敢骄傲，因为确实知道环境多难，知道自己多渺小，知道做得好的人是什么样。