据悉，根据2009年的统计，从游戏式管理体系中所有盛大员工的点值来看，最终的比例是5∶6.25，其中5的部分是岗位经验值，6.25是项目经验值。其中，大概有25%获得了86%的项目经验值，将近50%的人获得了99%的岗位经验值。

　　盛大网络游戏式管理体系负责人熊立博士介绍，2009年，仅在第3、第4两个季度，盛大员工通过该系统自我晋升的人数接近2000人，这2000人的晋升都没有经过领导的批准。

　　然而，在员工将成长的机会把握在自己手中时，却产生了一个新的隐忧：很可能一个员工做好自己部门工作的事情，还不如参加其他项目的收益高。

　　“这个系统本质上来讲更鼓励什么？更鼓励做好本职工作，还是做好更多的立项项目？”一位资深媒体管理人士如是发问。

　　中国人力资源开发研究会秘书长、《中国人力资源开发》常务副主编李震也认为，项目和岗位职责之间如何处理、如何衡量哪些工作是本职工作，哪些是员工额外贡献，这是这个系统的一个难点。

　　颠覆之后

　　系统能否保持公平、员工保持新鲜感？

　　这种对传统管理方式颠覆的模式，受到关注的同时也面临着很多质疑。

　　获得经验值就有机会实现职级晋升、薪酬上涨，这个机会对每个员工都是一致的。然而，是否一个勤勤恳恳的扫地阿姨，就可以凭借多年的努力获得经验值的一上涨呢？张瑾的回答是否定的。“这个职位的职级可能只到SD5，也就是说达到5级之后将不再上升。”

　　熊立表示，不同工种、同样的工作年限也可能有不同的职级。比如，HR经理和产品研发经理职位相似，但产品研发的经理对公司的贡献可能更高，因此对应的职级段可能是50到55，而HR经理可能只是40到45。

　　如何合理地设立不同职级之间的分值、跨度等，都是这个系统隐藏在表面之后更具挑战的部分。设计这条职级曲线的时候，分值配置、岗位评价、内部竞聘、特殊提拔等一系列的问题，都必须公开公正。

　　这一系统的一个管理难度在于，人力资源和每个层级的管理水平都必须适应这一企业管理体系。“要把所有的东西量化到员工的经验值里去，这里做的协调、平衡的工作很多，包括人力资源部门和管理者之间的关系，如何与整个体系配合起来，需要协调各方面的关系。这个科学决策过程难度相当大，不仅要适应体系，还要做更多的沟通。”李震如是说。

　　《HR经理人》杂志执行主编刘兴阳指出，目前这套系统主要强调的还是利益导向，和员工个人的薪酬、职位、职称等利益挂钩。如何把利益导向向价值导向引导，通过这套系统让员工知道我工作的意义在哪里，从而自动自发的完成工作，是这一系统需要进一步解决的事。

　　事实上，此前携程曾推出一个财富积分计划，尽管没有盛大这套游戏式管理体系完善，但思无异。“我们公司到了第三年，它的激励性有一个明显的下降。对于一个高速发展的公司而言，新的管理体系第一年大家可能觉得很新鲜，但长期来看，是否依然使系统保持相对的公平、员工保持新鲜感，是摆在管理者面前的挑战。”携程旅行网人力资源高级总监施琦如是说。

　　游戏式管理要点

　　1. 面临日益庞大的架构和员工，盛大管理者突发奇想：为什么网游能带给网民很大的满足感，而即使是500强企业的员工也很难满足？

　　2. 陈天桥对传统管理方式进行颠覆，让员工获取经验值达到自我发展和晋升的管理模式。

　　3.自我管理是否会与传统的直线领导形成矛盾，使后者弱化，这套管理系统背后对管理者提出的要求并非像“游戏”那么轻松。