这就是苏宁扩充全品类的力量，如果还是做家电连锁，那是想都不敢想的举措。

　　2013年，当苏宁将“电器”两个字从企业名称中拿去，以“云商”取而代之时，众多行业人士称为“看不懂”的这一招，一年多时间，全品类的威力就开始跨出电器，横扫非电器品类了。据统计，仅2014年一年，苏宁开放平台就引入商户11000家，SKU体量从“电器化”时代30多万激增至近800万。

　　2014下半年，在超市和母婴两大品类上的单品上发力，苏宁屡试不爽，不仅获得了销售量暴涨，还带来了大量女性会员，原因是其背后通过大数据挖掘，精准锁定目标用户，并反向定制消费者最需要的商品。

　　这种大数据挖掘引发的C2B供应链变革，从非电器品类也传导至了传统家电3C品类，并发挥着更大的威力，从而打造出了么么哒、美图手机、厨房空调等一系列用户喜爱的单品，同时苏宁借势上线众包平台，体感车、智能穿戴等一系列广受欢迎的新奇特产品也不断涌现了出来。

　　张近东对供应链模式的改造不止于此，在2015年苏宁的春季部署会上，他正式提出了“与供应商的极效协同”，就是要成为供应商“抢占市场、打造品牌的利剑，成为供应商最具价值的平台，这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。”

　　随后，张近东更进一步明确要将C2B模式在“极致单品”上进行重点突破，将覆盖智能设备、智能家居、绿色农业、婴童安全等领域，这包括500万部手机、200万台智能电视、100万台智能空调、1000万包纸尿裤等大规模单品营销，并建立100个特色农产品源采合作基地，以及为500万以上的家庭提供定制的婴童安全产品，从而真正建立起由互联网零售企业主导的商品经营能力。

 　　打开渠道拓展的天花板  织起一张无缝覆盖的销售网络

　　今年2月底，张近东对外公布了雄心勃勃的渠道扩充计划：

　　一二级市场，利用互联网技术，部署50个拥有更好O2O体验的“云店”，同时继续改造超级店与生活广场、深度挖掘全品类经营优势。

　　面向三四级市场，年度计划新开1500个苏宁易购服务站，与国家鼓励电商下乡、加速现代化农业流通体系建设的政策不谋而合。

　　苏宁还计划深入校园，增设500所高校俱乐部。

　　这样从一线城市到大学校园，再到农村市场的全面覆盖模式，在传统的连锁时代可无可能，但对于转型后的互联网苏宁来说，利用互联网、移动互联网、大数据平台和云计算，覆盖PC、手机、客户端，就可以快速的重塑自身渠道。

　　目前苏宁在四大终端已全面完成了渠道布局和融合，分别是：线下实体（门店、易购服务站等）、PC（网页苏宁易购）、移动互联网（苏宁易购手机客户端以及其他方式）、客厅电视（PPTV聚力）。双线四端的融合式发展让苏宁的O2O模式价值正逐步被放大。

　　以点到面，在张近东的策略中，重组渠道包括对门店的互联网化改造，在展示、体验、支付等环节实现线上线下的深度融合。消费者可以在任一场景，和苏宁互通互联。截至目前苏宁线上所有实体商品均实现线下支付功能，用户既可以线上下单，线下提货，也可以线下体验，线上支付。

　　在后台服务层面，物流和售后作为传统电商的短板，在苏宁的运营体系中则是二十多年积累的强大优势。围绕互联网经济“体验为王”的消费者诉求，苏宁不断优化物流体验，推出急速达、半日达、一日三送等特色服务，苏宁售后全面升级为苏宁帮客，并借助最后一公里优势，打造本地化服务的概念，提升用户粘性。在互联网时代下，物流、售后两大后台服务体系，正在逐步发展成为苏宁看不到的移动渠道。

　　亮出三朵云   “互联网生态圈”新盈利模式初露端倪

　　产品、渠道是苏宁“看得见”的互联网转型；而在后台围绕物流、信息流和资金流，张近东在2月份则亮出了三朵云，与第三方合作者共享物流、数据、金融大数据，提升平台竞争力，打造面向合作伙伴的新互联网生态圈。