百脑汇，隶属于以研发制造笔记本电脑著称、名列台湾前50强知名企业的蓝天电脑集团。百脑汇资讯广场是蓝天电脑集团目前在中国大陆地区最大的投资项目。

作为中国最早和最大的连锁IT商场，百脑汇自1 998年成立至今，始终秉持“价廉又物美服务百分百”的经营理念，业务得到迅速发展，目前已经在上海、南京、成都、沈阳、郑州、天津、合肥、杭州、广州、长春、西安、哈尔滨、厦门、无锡、北京、青岛、大庆、淄博等城市开设24家卖场，不远的将来，将扩展到全国35个城市。

百脑汇沈阳店，位于沈阳市IT集散地南三好街与文翠路交汇处的高新区中心交叉点，建筑面积28000平方米，于2003年8月建成开业。目前有400多个商家，日均人流量25000人次，是目前最受辽沈消费者欢迎的IT卖场之一。

李俊德， 60年代末生于台湾，毕业于台湾大学法学院，曾在美国北卡罗莱纳大学进修。

2001年，由台湾INTEL调任INTEL中国区CPU和主板全国渠道销售和推广业务总监。

2006年，到DELL任职，最初负责华北和华南区的中大型企业客户服务，之后升任大中华区的续保服务部门总监。

2009年初加入百脑汇，负责沈阳店的经营管理。

记者:李总您好，感谢您接受《记者》的采访。到今年8月，沈阳百脑汇已经成立七周年。作为中国最大的连锁IT商场在东北地区的旗舰店，在区域内行业经营状况极其不稳定、业内平均年增长率不到10%的2009年，沈阳百脑汇实现了了18%的增长率；在很多卖场大量闲置的2010年，实现了100%的出租率；形成了引人注目的行业亮点。使大家对沈阳百脑汇、对沈阳百脑汇掌舵者的情况产生了比较浓厚的兴趣。

请问，您能否首先谈谈自己的IT生涯，并简单介绍一下沈阳百脑汇的发展历程和目前经营状况？

李俊德：首先感谢记者对百脑汇的关注和支持，我自己的职业生涯都和IT有关。台湾男孩子都需要当兵，我服完兵役后就在台湾进入美国因特尔。因工作表现突出，2001年由台湾派到北京，负责整个中国区因特尔主板的工作。一年以后升任销售总监，全面负责大中华区的因特尔的CPU和主板业务。

当时AMD的发展还不成熟，因特尔在中国市场几乎没有竞争对手、表现非常强势，不管是主板还是CPU市场，我们都做得很好，业绩一直非常令人满意。

我在因特尔北京总部一共呆了五年。也许因为太顺利了、完成规定的工作目标根本不成什么问题，时间一长，感觉工作太平淡、没有太多的挑战性，所以想找个证明自我潜力的机会。碰巧2005年戴尔找我，而我也偏巧在他们找我之前对专业品牌机市场感兴趣。

2005年是个分界线，之前国内市场是兼容机的天下，之后成了品牌机的发展空间，不论是笔记本、服务器还是整机的销售，都开始逐渐进入市场主流。

从2005年到2008年，我在戴尔厦门总部，负责华南区和华北区的大、中型企业用户服务，我管理的团队有5个部门60多人，服务2000多个企业用户。

当时戴尔与思科、ＥＭＣ一起被称为IT业的三大火坑，在市场销售方面非常奉行“业绩为王”原则，工作风格勤恳、努力、咄咄逼人，员工必须具备好学能力，而且比较愿意面对挑战。在企业文化方面，戴尔注重真诚工作、团队合作、客户第一、关心员工、志在必胜等理念。

戴尔的管理系统非常严谨，几乎每天都在考核，如何在压力和激励之间进行平衡很费脑筋，我的工作时间有60%花在内部的沟通上。戴尔有非常多的部门、非常多的人，横向和纵向的部门联系与上下沟通、内部管理非常严密，因此使我在管理思维的全面性方面非常受益。

但不管是营销也好、管理也好，相对于经营来说还是比较狭隘，在戴尔工作三年多之后我觉得也该调整调整了，刚好有一个机会，于是在去年1月加入了百脑汇，第一站就是沈阳。

进入白脑汇之后我才发现，我的整个职业生涯虽然都是在IT行业里面，但以前一直在推崇规则的外企，而作为民族企业的百脑汇比较人性化，他给专业经理人很多很大的权限，当然责任也更全面，能更好发挥自己的潜力，更能实现自己的愿望。

百脑汇是03年进到沈阳。因为当时大家对专业型卖场认识有限，对百脑汇又比较陌生，因此一定有一段比较辛苦的经营过程，经过七年的努力，现在的经营状况已经达到历史最好状态。

首先我们的知名度非常好。如果你是一个外地人到沈阳来，只要上了出租车就会找到我们，如果你说要到三好街，他也很可能问你是不是到百脑汇，因此百脑汇已经成了沈城人民自己的卖场品牌。

第二是我们的流量大，目前每天25000人次，相对来讲在沈阳是比较多的，没有几个专门做电脑IT卖场能做到。第三个来讲，目前我们的出租率是100%，别人即使做得再好，也只能和我们并列第一。第四我们沈阳百脑汇将近70%的员工都是超过5年以上的，这也不容易。

就目前经营状况来说，我们百脑汇沈阳店，在目前全国24个百脑汇店里面的经营状况是属一属二的，从人流量方面我们始终排在前三名，在全国来讲比北京、上海、广州这些中心、上游城市都好，营业额也很靠前，这就是目前经营状况。

记者:作为中国最早的、最大的连锁IT商场、中国第一品牌卖场，百脑汇的每一项举措都得到业界的普遍关注。从全国连锁区域联动、多元业种组合、完整配套服务，到推出百脑小子吉祥物和层出不穷的企划活动，百脑汇给三好街、给沈阳、辽宁、东北的IT市场带来很多冲击、产生很大影响。

请问，作为来自台湾的、具备充分国际化企业管理背景的IT卖场管理者，您怎样理解三好街、沈阳、辽宁、东北的IT市场发展状态？怎样看百脑汇的核心竞争力的作用？

李俊德：如果和南方城市来比较，我们东北的IT行业发展的确不很规范。对于我们东北的经营者来说，你想搞产品代理、成为代理商，首先必须找到愿意合作品牌的厂商，然后必须每个月，每季度完成销售量，这样厂商才会给你返点。但很多代理商往往一两年内因为自身资金和实力的问题完成不了销售量，或者主动放弃代理、或者被撤换掉，代理关系或者经销关系不是相对稳定。

而对于南方的代理商来说，他们和厂商的关系比较稳定，原因在于厂商为代理商提供的营销支持比较稳定、充分。这牵涉到市场的拉力和品牌厂商的推力作用。

所有成功的市场行为都有一定的拉力和推力在起作用。拉力是由厂商运作各种吸引消费者的亮点、各种营销手段进行品牌忠诚度的打造；推力是由代理商经销商用各种销售关系，不管是行业客户啦，渠道客户啦，来把货辐射出去、卖出去；这种拉力和推力的结合，在南方来讲操作的比较成熟。

有时候呢厂商塞货给你，说这个月这个季度我们要出1万台，我们东北人太实在了，只认为这是自己的代理责任，没有想到应该去要求厂商给我配套支持，没有将自己的全面要求一步步、一方面一方面摆出来，只有厂商同意了我才吃这1万台的货，没有要求厂商尽他们的合作责任。这样搞了一两年之后你的库存很多销售量不好，你就跟人家结束合作关系了。而南方人他们在生意上算的比较精，他们会先计算1万台有没有市场，然后你厂家给我什么样的帮助才考虑是否接受而我们的商家考虑的还不够彻底，还有一段路要走。

从某种意义上来说，百脑汇的核心竞争力除了给我们的承租商户一个比较稳定可以长久经营的环境，还包括全面配套的服务。在稳定性方面主要百脑汇是自地自建、自己物业，按80年100年做生意规划，不是随便找一个一、两万平方米的地方租下来再分给别人，只要商家能做的起来百脑汇就不会倒。另外百脑汇是全国联动，随着我们连锁商场越来越多，很多资源是堆积在一起，我们整合之后，对商家的营销就会起到很好的促进作用。

从资源统筹的角度来说，不管厂商、经销商还是百脑汇本身的管理成本来讲都很有效率，只要计划好了一件事情，想出你的对策，就会分别拷贝到其它卖场，只要落实执行就可以了，所以节省了很多时间和成本，提升很大效率。

记者:百脑汇作为全国性的连锁卖场，在与厂家资源的整合方面，历来具有针对全国市场整体合作、整体规划、整齐划一的高效率优势。在您出任沈阳店负责人之后，又与工商行政部门、与东软电脑城等同业一起站在三好街的立场上，联合进行消费维权和宣传促销合作，在我以前采访您的时候，您还从个人的角度欢迎具有不同的业种、业态的新卖场进入三好街，为三好街带来新的客户群体，欢迎大家一起在竞争中合作。

请问，在成功实现上游资源整合的基础上，积极介入区域行业资源整合与行业秩序优化，为辽沈地区的消费者提供更多的本地化服务，是不是百脑汇沈阳店正在尝试的创新经营方向之一？

李俊德：区域行业资源整合确实是我们的重点。我们现在着眼的已经不是百脑汇吸引多少人，而是整个三好街的商圈是不是有足够的能量去吸引更多的包括沈阳周边、整个辽宁地区、外地等等的消费者的目光。我们希望随着政府的脚步把三好街打造的更成熟，更规范。让消费者更加的认可。希望消费者抱着愉快心情放心地到三好街消费。

要想搞好本地化服务，必须加强团队行为，这个团队就是我们三好街商圈。所以我们珍视和东软电脑城的合作，也欢迎华强、新诚大等新的卖场的加入，因为这个本地化服务大饼不是谁自己可以单独做出来、单独吃下去的，只有把大家的力量集合在一起互相配合，只有三好街的可选择性非常多，才能不断分头吸引广大消费群体加入进来，才能使三好街朝着越来越正规的方向发展，才能使不断成熟的商圈得到更多消费者的认可。

我们和东软的大抽奖合作，去年是送轿车，今年送台湾游，九月初就会展开。

记者:从百脑汇沈阳店开业到现在，进行了多次的布局调整和装修改造。卖场的使用功能得到显著提升。在分区功能布局方面，根据长期发展需要进行了均衡安排。 

请问，您怎样看待卖场业态对提高经营效果的作用？在现有条件制约下，沈阳百脑汇还有哪些业态升级、卖场功能提升空间？

李俊德：业态的规划对商场至关重要。今年4月份我到日本秋叶原去考察，大家都知道目前秋叶原在卖场经营方面走在全球领先的位置，我们发现他们业态竟然跟我们不一样。我们这里一楼都是笔记本电脑这种大品牌的东西，耗材通常在地下或者最高的位置，人家一楼的业种规划竟然是耗材。当然他们的耗材跟我们不一样，他们的耗材是有主题性的，他摆在最前面的地方是苹果延伸出来的耗材，苹果的皮套啦，专门供应苹果的电源啦，苹果的音响，苹果IPad耳机。一个耳机他有六七种颜色，也就是说他用非常多的颜色来吸引带动时尚消费群体。耗材放在一楼，最重要的是使你体会到便利性，你拿了以后就去结账，你就更愿意去买。

我一贯认为整个卖场的分布格局，其实就是卖场在消费者心中的风格印象。华强的印象是电子元器件和手机，百脑汇的印象是什么东西都有，例如四楼的动漫模型。所以业态分布是非常动态的东西，我们每年都会做调整，不会从一而终的。比方说电子书，比方说3G移动，就是我们这两年调整的亮点。

记者:2010年5月5-8日，以“与时共进 创新经营”为主题的第十届中国电子专业市场年会在沈阳召开。作为本次盛会承办单位之一的百脑汇捧回了“中国电子市场经营知名品牌”的荣誉。

请问，沈阳百脑汇今后在对业户进行经营帮助，在为消费者提供更加舒适、便捷的购物环境方面，在宣传推广方面，继续突出和加强哪些方面的服务？

李俊德：宣传推广方面，我想核心还是围绕消费者放心、商家赚钱这样的一个理念。消费者放心这部分更加突出我们的电脑医院，比如说要买什么样的东西我们电脑医院会根据你的需求来做免费的售前咨询；当你买到东西之后你不确定里面是不是有什么问题，我们免费帮你做售中检测；然后你东西坏了你找不到人修了，找我们电脑医院售后服务。我们今年会更强化售前和售中的这种咨询和检测，这两种功能都是免费的，我们希望消费者来这边有一个安心放心的消费环境。我们会设法的去突出消费者安心的这样的宣传。

让商家赚钱的部分我们希望建立一个公平合理的透明的竞争环镜，那是不是商家就不用乱杀价钱，就不用找一些奇奇怪怪的东西来弥补他的利润，我们可以召集相关品牌的经营者制定规则良性竞争，禁止乱报价、损坏商誉。另外将一些品牌厂商邀请进来，让品牌厂商也来监督犯规者，甚至停止供货。大家一起建立健康的消费环境，让大家都有赚钱空间，这是我们接下来的管理重点。

记者:根据网络报道，不久前百脑汇的东北区与华北区进行了组织合并，成立了包括北京、天津、青岛、淄博、沈阳、长春、大庆、哈尔滨等城市的新华北区，大大提升各店之间的调配整合、彼此呼应能力。

请问，这是否说明，今后沈阳百脑汇在百脑汇卖场体系中、在记者卖场行业中的作用和影响会越来越大？

李俊德：在百脑汇的体系中绝对是的。像今年过5月份才举办了华北区的会议就在沈阳，沈阳在整个华北区是一个地理中心，你刚刚提到的青岛，大庆、淄博如果这些人跑到北京去开会，那哈尔滨和大庆的肯定不合适，甚至长春的也不适合，那要跑到滨尔滨去开会，青岛、北京就不合适啦。怎么办，你去想整个地理的中心在哪里，就是沈阳。在这么多店里面沈阳也是最资深的，在百脑汇体系里，他是成立较久的一家旗舰店，是全国第四家，但在整个华北区是第一家，所以沈阳事实上有很些以前走过的路，以前很多的经验，他们可以来沈阳这边取经的，就是说华北会议，整个华北大概有57位各部门的主管来沈阳开会，他们很多人也是第一次来沈阳，他们来开会也把三好街逛了一圈，他们感觉三好街太可怕了，这么多的卖场，消费氛围非常的热烈，然后每个商户应用各种不同的技巧，各种方式去吸引消费者，他们看到了就是说在这么激烈的竞争环境里面，沈阳百脑汇怎么在这样的一个环镜里面获得一个比较核心的地位，他们带回去很多发展理念。

比如他们也看到了说这次沈阳跟政府的关系，跟竞争的卖场对我们来讲不是竞争的关系，比如来讲我们跟东软的关系，几个卖场的老总，我们都是想尽办法怎么把这个商圈做大做强，他们没有这个概念，他们以为我们会说百脑汇是和颐高怎么对着干，我们百脑汇和船泊和教化怎么对着干，他们还没有那个意识，他们来三好街才意识到原来竞争的环境是需要共生共存的，所以我的意思想说这次华北区的调整里面因为地理中心，历史的因素，所以呢沈阳百脑汇成为一种指标，这个指标他可以发动很多想法，以及有很多的经验，当然我们整个华北区是有一个区总经理，我们各个店去向他汇报工作，他也非常积极有效的在整合华北区的资源。

记者：李总能谈一下三好街今后的发展方向吗？

李俊德：三好街以前辐射的范围非常大，但现在趋势上在收缩，这对三好街是一种危机也是一种转机。危机方面第一是人家外地的市场已经很多消费者找到了自己的卖场不来三好街买东西了。第二是国美苏宁这样统一收银的3C卖场的吸引，虽然价钱比较高，可选择的范围比较小，但诚信有保障，这就是为什么三好街今年人流量降低了10%的原因。

实际上这是一种危机也是一种转机，让商家意识到你如果再不诚信经营，人家宁肯去正规店，所以你必须要正规合法，你必须要有更多的消费者去推荐你，不能有消费者去投诉你，消费者一投诉你商家就黄了。

生意的发展有时候不能局限在一个地方，你比如说我们百脑汇也不断地在不同的城市在开我们的连锁店，三四级城市人家现在的成长比我们快呀。但这不能靠你的外地代理商，因为人家那边已经有好的商家做当地的支持。对于一些商家老板来讲，你可以到外地开分公司了。比如说百脑汇到鞍山开店了，你跟着去了，但是一两年就失败。为什么？就是管理问题。所以你是不是应该更加善待你的员工呢，给员工更好的发展生涯，把企业的蓝图规划得更完整一点，让员工觉得在你这里打工有盼头，未来可能干经理，未来可以独当一面，而不是每天就是几个人你看我我看你，每天逼人家的业绩，工资也没比人家高，不是喊就是骂的。如果在管理模式上进行改变，事先培养好你的员工，取信于你的员工，让员工对你有信心，觉得公司有发展，如果你这个工作做好了之后，你去外地开分公司，他今天是部门经理，明天就是那边的总经理，对于员工有一个盼头，他就会努力。

所以我经常跟我们的合作商家讲危机中也有转机，你是往下消沉还是向上提升，就在你的一念之间。人才这个方面挺重要的，我想趁着《记者》采访的机会再说一遍，让我们的老板们慢慢去思考。很多事情不是你不行，你的想法也没错，而是你没有把你下面的人激励好、培养好。如果不想一两年就被打回来，就要让员工有甜头、有盼头！