他还经常看手下的员工在玩什么。“她们说偷菜怎么地好玩，后来我弄明白了，因为谁都想犯点规，捣点鬼，但又不能犯大错。跟英国足球流氓差不多，白天上班是个大夫，但晚上就闹上了。”谈及这些他觉得有趣的事，偶尔也会像个孩子似的笑起来。

　　柳传志现在每天早上六点半起床，随后就到在家附近的、只有10分钟距离的高尔夫球场打上两小时的球，九点左右就在球场花5分钟洗个澡，九点半准时上班。

　　1984年，联想刚创办不久，一天早晨8点半开会，张祖祥在门口遇到熟人就聊了两句，结果迟到了。当时柳传志说：张总，你今天迟到了，罚站一分钟。开完会，柳传志专门对张祖祥说：“张总，对不起，为了建立这个制度，叫你第一个就罚站了。”张祖祥说，“以前计算所的科研人员开会很不守时，柳传志定了这个规矩后，再没人故意迟到，迟到就罚站。”

　　联想控股一老员工告诉我，柳传志自己也被罚过站。一次是联想还在一幢小楼里办公，电梯坏了，那时还没手机，身边也没人，柳传志没办法，在电梯里憋着就迟到了。还有一次是在外面开会，被中科院领导拉出去说话，他身边也没人，又没法跟领导说：我不能迟到，得赶紧走。所以又迟到了。两次都罚站了。

　　在这样的以身作则下，联想执行力很强，自上而下能保持一致。这次采访联想的人，也给了我这种强烈感觉，联想的人好似大大小小的齿轮经过精密计算，咬合运转。当他们说话的时候，在重大问题上相当谨慎，口径一致。“成绩有十分，说六七分不行，说明你没本事；说十分也不行，柳总不容许我们吹牛。十分里说九分，留有余地，这是柳总的要求。”一不愿意透露姓名的负责联想控股公关的员工说。

　　今年9月，柳传志和一员工到合肥参加中国企业五百强的发布会，柳传志在路上和这名员工聊天时告诉对方：“现在外界有些人、有些媒体说咱是联想教父、中国企业界教父，也有说是IT企业教父，咱还没到那个份上，咱心里头知道自己是几斤几两，你们对外说话啊，要千万注意。”

　　“当时只我和柳总两人，是私下聊天，他说得很诚恳，语重心长。”该员工说，“有些老板喜欢手下人将自己在外捧得很高，但柳总却希望往下走。”

　　周自强自2003年起一直担任柳传志的翻译，直到他近期担任联想之星教育长。柳传志要求联想控股相关员工对控股下面的三家与投资有关的企业做投资管理报告，这三家分别是联想投资、弘毅投资和融科智地。投管报告不仅要求对三家公司公司的业务做出评价判断，而且要对三家公司的CEO做评价判断，这就要求员工对朱立南、赵令欢、陈国栋三位老总做评判，这三人同时也分别是联想控股的常务副总裁、高级副总裁和副总裁。

　　“他们都是联想控股副总裁以上的领导，我们敢说什么？但柳总说，既然你在这个部门就得做评价。怎么评价？我不能听了一两个人对朱总(朱立南)的评价，就打分，得了解周全，还得跟朱总去交流沟通，还得和他下面的人沟通。尽可能全面地、客观地了解这个人。并且，在用词上要尽可能的客观、实事求是。柳总非常在意一些词，比如说非常、极其、特别等。”周自强说。

　　如果员工说出“特别”二字，柳传志会问：你凭什么说这个词？每个词背后必须要有充足的理由来证明，非常好或非常不好，都得要理由。但是，即便是选择一些中庸的词，比如“不错、还可以”等，也不行，不疼不痒的柳传志也不爱看。下属给柳传志打报道，先在部门内部进行反复讨论，一个字一个字地推敲，讨论过多次后才敢向柳传志汇报。即便如此，汇报的时候还是害怕出错。“永远是如履薄冰地在做事。”周自强说。

　　一次联想控股某部门写了部门职能介绍交给柳传志，用语比较文绉绉。这篇文章将发给所有联想控股员工看。柳传志把部门负责人叫了进去，让他读这篇文章。等他读完，柳传志厉声质问对方：“你现在随便叫一位控股的员工进来，看他能不能读懂你写的这些话？你想要显摆文字别在这儿摆，咱联想是怎么说话的？能这么说话吗？”

　　7年前柳传志接受迟宇宙采访时，曾评价自己：“我总体上很好斗，外面太方，不肯吃亏。老早的时候，我爸爸就给我说道，让我外圆内方。我现在慢慢比较圆滑一点。”

　　柳传志告诉我：“我一路走来基本是荆棘丛生，身上被划得全是血道子，我现在常和很多企业家交流，大概我身上划的血道子算是多的一个。其他人真的没有我那么多精彩，现在这条路，基本是走出来了。”

　　他有眼光，有做大事的魄力，但又善于忍耐，小心谨慎。“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”，柳传志让我联想到古代在皇权高压下的权臣，对于风险有着天然的敏锐。他们知道如何不触及掌管他们身家性命的皇帝底线，又知道如何在皇帝容忍的范围内实现他们的政见。柳传志说：“当时创业是有红线的，如果你迈出一点就会被抓起来，但你要是不迈的话，你根本活不下去。因此你要很巧妙地压在红线的边上走，想想当年在中关村创业的公司，到今天活着的有几家？”

　　迟宇宙告诉我，联想集团前高级副总裁兼CFO马雪征曾和柳传志谈到她当初离开中国科学院的原因，中科院的一些人做关系不做事，根本不是结果导向，做事的人爬也爬不上去。但柳传志告诉她：“我也在干部局做过，如果我还在干部局，我可以做一个很成功的局长。你决定心在这儿做，你就要看在这个环境里，怎么适合做人。别既在这个环境里头，又不改变自身适应环境，又改变不了环境，只会发牢骚。最后忍着忍着到60岁，一事无成。”

　　原红塔集团董事长、“中国烟草大王”褚时健是与柳传志同时代的企业家，曾和柳传志同台领过奖。当时褚时健一手将亏损厉害的红塔集团变成每年向国家上缴利税一两百亿元。而联想2000年前后整个公司营业额才两百亿元。但是，由于没有解决好股权激励问题，褚时健因贪污锒铛入狱。这事对柳传志触动很大：“不做改革的牺牲品，经得住诱惑，这也是很重要的一条。”

　　“这不是说我们要股权是错的。我们做联想冒了很多风险，包括政策风险、商业风险。但是，到了最后，利益完全跟我们没关系，就好像你是一艘大船的船长，到达胜利的彼岸后就跟你没关系了。”柳传志说。

　　联想创办后，柳传志得想办法调动人的积极性，在企业要当家作主，但怎样才能让大家有主人心态？光靠精神恐怕不成了，当时社会上已经有人跳槽了，哪工资高上哪去。

　　他意识到，要靠精神和物质的结合。早期创业时，联想实行的是将利润5-3-2的分成比例，就是5成做发展基金， 3成做奖励基金，2成做福利基金。当初20万元起家时，利润也是有限的，运营中没有按照这个比例来兑现。柳传志和中科院谈，如果想让大家有主人翁意识，就得拿股份、分红。1993年批下来了，员工持有一定股份，但实际上也没分红，只是文件摆在那儿。直到2001年，国务院副总理李岚清批准联想股权制改革，中国科学院国有资产经营有限责任公司(下称国科控股)占65%，联想控股职工持股会占35%。个人股权才算落实了。

　　“如果改得太早、拐个急弯，做不成就干脆自己捞，像红塔就出事了。柳传志提倡拐大弯，水到渠成就成功了，完全是合法合理的。”张祖祥说，“他有个特点，不看眼前利益，看长远，好多事情都属于拐大弯。你要说柳传志能想出20年以后的事情这是瞎吹，但对5年后或者更远一点的想法，他是有这个智慧的。”

　　财经作家苏小和在《中国企业家黑皮书》中记下了一段柳传志的话：“我从1984年开始办企业，1988、1989年就已经站在各种领奖台上，但直到现在仍然还和我站在同一个台上的人，少之又少。曾经的企业界风云人物，如周冠五、褚时健、倪润峰、于淑珉，现在都彻底退出；而淹没在历史浪潮中的企业小人物就更多了，仅中关村就数不胜数。目标坚定、方向清晰，在为了实现这个目标的情况下，有时可以妥协；但总目标本身，一定要坚定。”

　　2009年9月8日，联想控股与中国泛海控股集团正式宣布，作为联想控股股权挂牌期产生的唯一一家符合条件的受让方，中国泛海控股集团成为联想控股的第三大股东，持股29%，交易价格为27.55亿元人民币。此次股权转让后，联想控股新的股权结构为：国科控股占36%，仍为联想控股第一大股东，联想控股职工持股会占35%，泛海控股占29%。从1993年到2009年，联想改制是一段漫长的、惊险的航行，需要小心翼翼地避过暗礁，绕过冰山，不能搁浅于沙滩，不能迷失于磁场，不能被漩涡吞噬，不能被巨浪掀翻，最终安然无恙，达到胜利的彼岸。至此，柳传志在中国企业史上，留下最具有价值的一笔——他是少有的、成功解决了接班人问题的企业家，是少有的、成功解决股权激励问题，建立现代企业制度的企业家。

　　对柳传志来讲，这够了吗？