在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语，在这就是总结的意思，重新审视我们的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，当时的内外部环境是什么，边界条件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每经过一场战役都会复盘。

联想从1984年创业走到今天，其中也经历了许多磕磕绊绊，但企业仍旧能够克服这些困难，继续向前走，这其中是有规律性的东西。

联想把企业管理分为运作层面的管理和基础层面的管理。运作层面比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。而企业基础层面的管理则包括机制、体制以及“管理三要素”，即是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等等，去执行这个战略，也就是联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话，企业遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，打了败仗，你也能站稳跟脚。打了胜仗时，也绝不会骄傲，而会去认真地分析，我们这一仗怎么打的，继续发展。

上世纪八十年代中国的改革开放进一步深化，中国科学院院长周光召提出了关于科学院科技改革的做法。就是把科学院里研究所分成两类，一类做基础性研究，主要是研究物理、数学等方面的内容；另一类做应用型研究，比如说专门做计算机、自动化控制这些方面的内容。他希望这些做应用型研究的研究所能够把成果推到市场上去。怎么推呢？可能要通过办企业来推。他只是一个设想而已，当时几乎没有人敢做。因为当时研究人员拿着工资，如果他们离开了研究所，生活就要自己考虑了，所以没有人敢去做。我当时却很想试试。那一年我已经40岁了，很想去尝试这件事情，一方面希望能够体现和证明自身的价值，看看自己到底能做什么事，到底有多大的本事；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文，我希望通过办企业，去尝试 “高科技产业化”这件事。于是，我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。

然而，在创业过程中也会遇到挫折，回过头来看，遇到的最大的挫折，或者说遇到的最大的困难实际上是与环境做斗争。业务上面的斗争，只不过是产品行不行，销得出去销不出去，我觉得那不叫困难，那是因为我们本身没有做好，可以不断地调整和改进自己。但有的时候，比如说时机不成熟，你却非要去做一些事情，而这些东西确实都是我们应该做的，但是当与环境发生关系的时候，就是另外一回事了。

我自己打了个比方，叫鸡蛋孵小鸡。就是说，鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39度，这个鸡蛋就能孵出小鸡来。我在1984年办企业的时候，应该讲环境温度是42度，只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡，大批的鸡蛋是不行的。到了今天环境温度应该讲是39.5度，或者是39.3度还略高一点，但是大批的鸡蛋已经可以孵出来了。因此，对国家来讲，主要应该作的是努力降低环境温度，由42度向39度前进；对我们这些鸡蛋来讲，应该努力提高自己的生存能力。但是这种能力的提高，真的是相当痛苦。

那么在42度的环境里，联想是怎样生存下来的呢？我们最核心的指导思想有两条：一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯错误，或者说不做改革的牺牲品。既然我改造不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境，如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。

新中国成立60周年，联想也25周岁了。我刚开始创办联想的时候，对这个社会是不是真的往市场经济轨道走，完全没有认识，所以主要还是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走到一定轨道以后，曾经有一个所谓的理想，就是想在PC领域内办一个中国最大的公司，所以一直是按照这个目标去奋斗的，联想当时提出的愿景是办一个长期的，有规模的，高技术企业，这个目标到了1999年、2000年以前，应该说是实现了，联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标，就是希望把联想办成一个伟大的公司。什么是伟大的公司？首先是寿命长，要能长期办下去，再好的公司，一年就完了，就谈不上伟大；第二，吨位要大，真正有影响力；第三要在科技进步、企业管理、甚至文化进步方面，对国家、对社会都能有一定的贡献，而不仅仅图良好的业绩回报。另外有一个要求，就是由年轻人来办，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中被发现，被培养，最后能够到一个重要的岗位上施展才能，更好地验证我们的管理理念，或者是发挥发扬我们的管理理念，到底对，还是不对。