图为联想集团董事局主席柳传志

首届全球智库峰会在北京召开，在“跨国公司在金融危机中的合作与责任”分论坛上，联想控股有限公司总裁、联想集团董事局主席柳传志说，并购IBM买到了三样我们非常想要买的东西，第一就是牌子， 第二点是团队，第三件就是管理层、最高层的文化磨合。

以下为现场讨论实录：

芮成钢：接下来讨论的话题是兼并收购有人做过统计，说全世界来看兼并收购，不管是境内的还是境外的，失败的机率可能是70%，成功的机率可能是30%，跨国的兼并成功机率可能是20%。刚才我记得往会场走的时候注意到一个有意思的瞬间，柳传志先生往这边走，李东生先生往那边走，两位人物擦肩而过都是被媒体追踪的，而这两家企业都是“走出去”的先锋，我曾经问过李东生先生，我说您收购是失败了吗？他说是没有成功。我不知道柳传志先生您收购IBM的个人电脑这一块，从数据这一块成功了没有？您觉得怎么样形容最合适？

柳传志：联想收购IBM的目的，是想让企业的利润能够持续增长。收购以后大概的数据是这样的，并购以前我们的营业额是30亿美元，在2007年的时候是169亿美元，进入到世界500强里面去，去年是468亿美元，掉下来一些。利润状况是并购以前是1.6亿美元的税后利润，2007年，就是在金融危机以前做到4.8亿美元的净利润，去年的时候，就是今年这个时候有2亿美元左右的亏损，所谓的成功与否就是这个2亿美元的亏损我怎么亏的。

并购当中我买到了三样我们非常想要买的东西，第一就是牌子，我们成功的买了这个电脑的牌子，在谈判当中要求这个牌子永远归我们所有。这个牌子本身IBM花了十几亿美元培养了十几年，这一项是成功了。因为当时我们谈了买了这个牌子以外，我们还要买IBM的牌子买五年，陪着我们五年，五年以后我们不用了。但是现在到了第三年，IBM的牌子我们已经不用了，就光是联想的牌子依然卖的很好。牌子的重要性在我们没有并购以前真的不知道是这么厉害的。第二点就是买回了技术，大家都在做研发，我们买回了团队，买回了这个专题，而且中国的科研工作者和他们混合工作以后工作的非常好，这一点很成功，对我们还是很有帮助的。第三就是买回了国际化的管理经验，国际化的团队、国际化的商业环境，还有国际化的董事会跟管理层应该怎么相处。不说别的，就说董事会，我们以前以为像我们卖电脑的公司卖的就是电脑，那么董事会的人员重要吗？今天我们知道也非常重要，因为人家要买你的股票，你这个董事会里的人是在国际上有地位、有身份的人，人家信任你，所以这个管理层和董事会应该怎么相处，这些东西我们学习到了丰富的经验。

至于说成功与否呢，就是因为有了2个亿的亏损，怎么看这个事，我自己认为我们并购的时候有三个大的风险，第一个大的风险就是牌子是不是真的能够买到手，就是当中国企业联想并购了以后，那些客户还买不买了，这个事情我们预先做了大量的准备，所以进入以后这个问题解决的非常的好。比如准备的其中之一就是你一定要告诉人家你是一个国际化的公司，那些销售人员、采购人员等等基本上对外的界面没有办法，使得人家认为还是那样，同时IBM跟我们合作，他的2000名销售人员到他大的客户那里去跟人家介绍，说明这个是跟以前一样的，这样的话牌子立下了。

第二点是团队，这个团队能不能保持得住，因为我买的不是什么硬的东西，现在看来做的非常好，我就不多说了。第三件事是并购中最难的，就是关于管理层、最高层的文化磨合的问题，这个磨合有的时候不只是西方和东方文化的磨合，而是企业之间不同文化的磨合。为了做这个工作我们其实是做了一些准备的，我们之所以敢于并购IBM，实际上是因为在中国电脑市场上，我们和国外的企业大概竞争了将近10年左右的时间，我们逐渐占了上风，在竞争的时候，有的朋友说，我记得项院长当时说过，在中国的竞争是不是属于“残奥会”的竞争，人家派的兵到中国来不是精兵强降，所以你们占了上风，未必不是你们的真本事。其实不是，最起码在电脑行业，在中国的竞争肯定不是。因为电脑这个行业谁都知道，中国的发展太快了，因此在这个之中，我们再跟HP做的时候，我们做了很多我们认为在专业上有渗透的问题，我们才敢出去。