新政沿用“柳式管理三要素”

首先，建班子。再次回到联想董事长位置上的柳传志不再迷信企业国际化通用的美国式管理模式，而重启其25年的管理职业生涯所得出的联想管理的“土办法”，首当其冲就是搭建班子，而且这个班子的人选颇有深意。

中方方面包括，重回CEO岗位的杨元庆、学成归来执掌消费集团的刘军、之前成功负责亚太和俄罗斯区一跃负责新兴市场的陈绍鹏、已经接替马雪征掌管联想“钱袋”的黄伟明。美方方面包括，为IBM卖命23年的罗里·瑞德被委任为总裁兼首席运营官、负责“招人”的肯·迪皮埃特罗、负责销售的麦克尔·斯沃特、负责ThinkPad的弗兰·奥沙利文。

中方、美方四比四的平衡组合，很明显可以看出柳传志在高管层用人配置上用心良苦。当然这个八人班子的核心还是杨元庆。联想在送走了“长袖善舞”的赫德跟耿直的阿梅里奥后，整个执行团队终于又团结在“以杨元庆为核心的管理团队周围”——这是一个典型的中国思维的结果。

其次，定战略。被柳传志称为“联想战略转折点”的新战略是什么？如果用一个拳击选手来比喻，那么他的左手保卫核心业务，右手则出击快速增长领域。联想要像拳击手一样，左手护住头部和心脏，保持、坚守好中国业务和全球商用业务这两大核心业务，而在保卫市场份额的同时，则将更加关注利润，努力通过提升盈利能力实现利润最大化。

从搭建班子到定下具体策略，柳传志仅仅用了60天时间。就连外界也评价，联想在如此短的时间内定下新政方向让人感到惊讶，张青春甚至认为“这么快搭建好班子，定下主攻战略，这种效率非柳传志不可”。

最后，带队伍。如果说搭班子、定战略可以在短期内出台是靠柳传志，是靠“柳杨配”多年来磨合的结果，那么对于柳传志来说新政的关键还在于带队伍。

柳传志在总结这两年来联想之所以面临如此大的困境的时候，其中一条便是“公司核心价值观没有建立起来，团队士气不高，尤其是西方团队。这造成了联想员工打仗犯懒”。对于柳传志来说，一支打仗犯懒的队伍是无法彻底坚决地执行公司新制定的战略的。

从收购IBMPC业务起，先是跟着IBM文化走，后是跟着DELL的步伐前进，几个月的调整特别是杨元庆重新出任CEO对本土高管的重用，联想重新走回“自己的路”。

业绩下滑趋势得以遏制

柳传志的新政实施后，虽然不可能看到联想的迅速转变，但由于加强了对成本的控制，在2008财年第四季度，深陷低利润泥沼的联想实现整体毛利率0.6%的提升，经营性业务亏损收窄，由去年第三季的9000万美元收窄到去年第四季的7800万美元，这也意味着联想业绩下滑的趋势得到遏制，业务竞争力正在增强。

此外，特别是虽然全球经济环境低迷，但联想在中国的市场份额一季度环比仍攀升了1.1个百分点，至26.7%，其中家电下乡、与三大运营商合作推出3G概念的上网本等诸多利好消息，也让联想对中国这块为整个集团贡献更多利润的市场期待不小。这个数字引起业内普遍关注，也被视为联想在此次经济低谷中吹响复苏号角的信号。

联想还于4月初启动了全球消费业务战略，并将在2009财年推出近50款消费电脑产品，也是联想进攻全球消费电脑市场的新机遇。杨元庆预计，公司在中国市场的销售增长将快于其他市场，中国市场在公司全球收入中所占份额也将上升。他还表示，新兴市场除了金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）外，公司还对墨西哥、中东、土耳其等迅速成长的新兴市场有兴趣。

这一切似乎让柳传志看到了风暴的尽头。“过去的两个季度对全球个人电脑行业来说极具挑战，我们深信联想拥有有效的条件朝着目标前进，使联想在市场复苏时成为一家竞争力更强的企业。”柳传志强调。

尽管对于联想来说，这样的复苏显然还不能令其满意，但在这100天中，联想确确实实在改变。虽然这种改变可能是痛苦的、无奈的，但张青春认为，目前无论从整体经济形势、竞争态势讲联想要走出困境还需假以时日。平心而论，联想到今天已经非常成功了，但是要更进一步则非常困难。但是联想新政百天以来，至少证明联想是找对了方向。