TCL通讯科技控股有限公司CEO刘飞说，国际化要有耐心

“阿尔卡特手机扭亏为盈，证明TCL收购阿尔卡特业务是成功的。”TCL高级副总裁、TCL通讯科技控股有限公司CEO刘飞说。

阿尔卡特业务翻了一倍

去年阿尔卡特手机全球销售1000多万台，比TCL并购阿尔卡特手机之前翻了一番。阿尔卡特手机品牌全球排名从原来的第9位上升到第7位，并有望进入前5位。这是TCL并购之后给阿尔卡特手机带来的变化。

特别是，阿尔卡特手机不但销量翻番，也出现盈利。阿尔卡特的盈利也改变了国内TCL手机的亏损格局，到去年第三季度TCL通讯就已经盈利，从而完成了最初确定的并购阿尔卡特后18个月扭亏的承诺目标。

刘飞进一步详述TCL通讯扭亏的过程：2006年前三季度的税前盈利为2500万港元，而2005年同期亏损4.74亿港元，前三季度的销量也同比增加了3亿多港元。TCL通讯从扭亏到盈利经历了两个拐点，2005年第四季度和2006年第一季度是第一个拐点，初步在海外扭亏，2006年第三季度是第二个拐点，实现了在国内市场的扭亏。今年更是利润大增，特别是后劲明显，今年第三季度赢利更好，预计今年销售1300万台。

中国人有能力掌控国际大公司

海外市场能够扭亏与TCL重新审视与阿尔卡特的合作关系，完全掌控合资公司有关。刘飞如此分析。

2004年4月，TCL与阿尔卡特成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%股份。当年底TCL通讯的人力成本是每增加一名员工就增加了52万港元的费用。这笔高额的人力费用已经成为了TCL的大“包袱”。

2005年初，TCL通讯就开始反省，并在5月份做出惊人举动：收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司。这次收购的条件之一是阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员，分阶段接收其360名研发人员，这使TCL甩掉了“包袱”，节省了巨额的人力费用，并获得了完全的资源调配权。

过去合资双方在管理理念和方法上都存在不同程度的分歧，无法最大限度地发挥出合力，而在人力成本和效率方面，单个法方人员的成本是中方人员的10倍，这块费用的压力很大，甩掉这个包袱后，大家就可以轻装前行了。

三三制领导团队

2004年，TCL集团先后收购了法国汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，迈出中国企业国际化的第一步，不过至此这家公司的彩电和手机两大主营业务就开始陷入亏损。最严重时，TCL手机一年的亏损额高达16亿元。

“准备不足，领导团队不具备国际化视野和经验，是当时TCL手机亏损的重要原因”。刘飞介绍，目前TCL通讯25人的领导团队，三分之一来自欧洲，三分之一来自北美，三分之一来自国内，国内人员也有不少是海归。刘飞本人就曾在美国留学工作多年。

“企业国际化，首先团队要国际化，具备国际化的视野和理念，理解全球各地的文化，了解国际流程和规则，通晓国际市场，甚至语言也要国际化。”刘飞说。

刘飞还介绍，在全球市场有200多位外国员工为阿尔卡特作销售，主要分布在欧洲和北美。这些销售员工主要和各地的运营商联系，基本上是本土化。当地跟当地的运营商打交道比较容易，派国内人员到国外做销售难度很大。

刘飞还举出拉丁美洲市场的例子，说明国际视野的重要性。增长最快的是拉丁美洲，根本原因一个是拉丁美洲消费群体的收入更接近于我们产品的设计和定义，所以拉丁美洲的量和毛利都是很健康的；欧洲的量和拉丁美洲是很接近，但是由于欧洲的营运费用比较高，所以欧洲的利润相对还是少。

2005年，TCL手机的拉美市场销量为330万台；2006年1-6月为240万台，占集团总销量的42%，预计2007年该市场的销量将达600万台。TCL通讯2003年在拉美市场从零开始到今天已经成为其市场份额第四的手机厂商，并与所有的运营商建立了密切的合作关系，部分得益于阿尔卡特此前在运营商中的信誉以及切合实际的市场运作。